La forma más eficaz de mejorar la vida de millones de personas que viven en la pobreza es apoyar la agricultura en los países en desarrollo. La mayoría de los pobres del mundo son agricultores, y los que no lo son gastan gran parte de sus ingresos en alimentos. La transformación del sector agrícola de un país puede crear empleos, aumentar los ingresos, reducir la desnutrición y poner en marcha la economía en el camino hacia el crecimiento de los ingresos medios. De hecho, casi todas las naciones industrializadas comenzaron su ascenso económico con una transformación agrícola. Los ejemplos recientes incluyen Brasil, China y Vietnam, cada uno de los cuales al menos duplicó el valor de su sector agrícola dentro de los 20 años posteriores al inicio de su transformación. Muchos otros países de África, Asia y América Latina se encuentran antes en el camino de la transformación.
Para algunos, la transformación agrícola no ha avanzado según lo planeado o se ha estancado. Navegar por la complejidad de una transformación es invariablemente difícil para los gobiernos, a pesar de que pueden priorizar la inversión agrícola y reconocer lo importante que es hacerlo bien. Esto es especialmente cierto en una era en la que los gobiernos buscan transformaciones agrícolas que cumplan múltiples objetivos simultáneamente. Además de los objetivos tradicionales de desarrollo económico y reducción de la pobreza, los gobiernos también están centrando sus planes de transformación agrícola en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) al considerar, por ejemplo, estrategias climáticamente inteligentes, el empoderamiento económico de las mujeres y la biodiversidad.
Los impulsores de la transformación agrícola son multidimensionales, están interrelacionados y cambian con el tiempo, pero se pueden organizar en categorías para brindar una mejor oportunidad para el diagnóstico pragmático y la toma de decisiones sobre las prioridades nacionales. Después de ejecutar más de 30 diagnósticos de países, descubrimos que los controladores se dividen en tres categorías principales. Primero, hay elementos de “preparación para la transformación”. Los cambios en el marco institucional, los mecanismos de gobierno y el entorno político de un país pueden influir significativamente en la probabilidad de acelerar una transformación agrícola. En segundo lugar, la calidad del plan o estrategia agrícola nacional es fundamental. Por último, hay factores relacionados con los mecanismos de entrega. Esta categoría se centra en lo que se necesita para traducir el plan agrícola nacional en un impacto sobre el terreno.
En este artículo, consideramos la segunda y la tercera categoría. Nos enfocamos en seis elementos centrales de un plan agrícola nacional (“qué hacer”) que aumentan las probabilidades de una transformación rural exitosa, y luego reflexionamos sobre los elementos de la entrega en el terreno de una transformación agrícola (“cómo hacer eso”). En un artículo complementario, “Preparación para la transformación agrícola”, identificamos un conjunto de componentes institucionales, organizacionales y políticos comunes que aumentan la probabilidad de éxito de las buenas políticas e inversiones de transformación agrícola de un gobierno.
Qué hacer: Seis elementos centrales de un plan de transformación agrícola
Aunque las familias rurales a menudo se ganan la vida con diferentes tipos de trabajo, las mejoras en la agricultura han demostrado ser el camino hacia un crecimiento generalizado que reduce la pobreza en la economía rural. Las transformaciones agrícolas exitosas se han centrado en el hogar agrícola, brindando oportunidades para que los agricultores obtengan mejores ingresos. Para algunos, eso significará aumentar la productividad agrícola o cambiar la combinación de producción para incluir cultivos y ganado de mayor valor. Para otros, la elección correcta será dedicarse menos a la agricultura y aprovechar las opciones de empleo fuera de la explotación. A medida que los agricultores tienen más dinero en sus bolsillos, gastan más en la economía local, creando empleos, oportunidades y más demanda de productos agrícolas. La pregunta es cómo acelerar, sostener y escalar estos ciclos de crecimiento. Para eso, se requiere un plan agrícola bien elaborado como parte del enfoque general de desarrollo económico de un país. Hay seis elementos que distinguen un plan agrícola superior.
Estrategias priorizadas y diferenciadas
El desarrollo de un plan de transformación agrícola exige priorización: un plan no tendrá éxito si trata de cubrirlo todo. En su lugar, debe centrarse en los cambios que tienen más probabilidades de impulsar el crecimiento económico rural. Los planes exitosos identifican objetivos en un número limitado de cadenas de valor de cultivos y ganado, habilitadores transversales del sector agrícola (como costos de transporte más bajos o acceso al riego) y geografías específicas.
Etiopía y Marruecos están experimentando transformaciones que muestran un claro enfoque en términos de cultivos, facilitadores de transformación y geografías. El Plan Vert de Marruecos comenzó con siete cadenas de valor, se expandió a nueve y se centró en seis áreas geográficas. El plan de transformación agrícola de Etiopía priorizó inicialmente tres cadenas de valor y cinco áreas geográficas. Los países a menudo priorizan una combinación de cultivos de seguridad alimentaria y productos básicos de exportación o de mayor valor. El Programa de Intensificación de Cultivos de Ruanda, lanzado en 2007, por ejemplo, equilibró el uso de la tierra entre cultivos intercalados de diversos cultivos y monocultivos de un conjunto de seis cultivos prioritarios. El plan de transformación agrícola del país de 2013 incluyó cadenas de valor agrícola prioritarias específicas tanto en alimentos como en productos básicos de exportación (incluida la apicultura, los productos lácteos, la pesca y la carne”. Nuestra experiencia sugiere que los planes de transformación agrícola de muchos países son demasiado ambiciosos, cubren demasiadas cadenas de valor y no concentran los recursos críticos. Ocho de los 13 planes agrícolas nacionales que analizamos en África no establecieron prioridades claras.
Un segundo factor de éxito relacionado es la diferenciación. Los planes exitosos de transformación agrícola se enfocan diferencialmente en los sistemas agroalimentarios y las áreas geográficas con estrategias personalizadas. Por ejemplo, las tierras más productivas que ya están bien conectadas con los mercados, como las tierras de regadío en Marruecos, pueden sustentar granjas de pequeña o gran escala; la agroindustria es más fácil de escalar allí. Sin embargo, en áreas más remotas, con malos caminos, tierra de mala calidad y mercados menos conectados, se necesitan estrategias diferentes. Estos podrían implicar un mayor enfoque en la productividad de los cultivos básicos y las redes de seguridad social. La mayoría de los planes no hacen estas distinciones.
Un tercer factor de éxito relacionado radica en sopesar las compensaciones entre múltiples objetivos. Los gobiernos trabajan para lograr una serie de objetivos diferentes, incluido el crecimiento en el procesamiento agrícola, la reducción del desempleo, la menor incidencia de la pobreza, la autosuficiencia alimentaria, el crecimiento económico, el aumento de las exportaciones o las tasas más bajas de desnutrición. Si estas compensaciones se consideran y comunican explícitamente al desarrollar el plan de transformación agrícola, es posible adaptar la elección de las cadenas de valor, los facilitadores transversales y las geografías para lograr de manera diferencial los objetivos elegidos por el gobierno. Por ejemplo, una estrategia podría centrarse en aumentar la productividad de los cultivos alimentarios de los pequeños agricultores en una región particular donde las tasas de pobreza rural y retraso en el crecimiento (debido a la desnutrición) son altas, mientras que una estrategia concurrente se enfoca en lo que se necesita para acelerar el crecimiento en el sector del café para impulsar los ingresos por exportaciones y la creación de empleo. Cuando las compensaciones entre múltiples objetivos no se integran explícitamente en el plan de transformación agrícola, el progreso se caracteriza por una entrega insuficiente en demasiados objetivos, a veces en competencia.
Oportunidades impulsadas por el mercado para los agricultores
Las transformaciones agrícolas a menudo se centran demasiado en el volumen en lugar del valor y en la productividad de los cultivos en hileras en lugar de oportunidades para cultivos de alto valor, procesamiento posterior y ganado. Los agricultores de todas partes son empresarios. Los hogares agrícolas en los países en desarrollo equilibran una cartera de cultivos, ganado y trabajo no agrícola. Debido a que alimentan a sus familias con parte de la producción agrícola y venden en los mercados, toman decisiones basadas en su potencial de ganancias, riesgos y flujo de efectivo en el consumo familiar de alimentos, así como en las ventas. Con demasiada frecuencia, los planes agrícolas recomiendan determinados productos básicos sin prestar atención a este cálculo básico de la economía familiar del agricultor. Los planes exitosos de transformación agrícola brindan a los agricultores la oportunidad de aumentar los ingresos de sus hogares.
En Marruecos, por ejemplo, importantes partes interesadas del sector público y privado llegaron a la conclusión de que la forma más eficaz de abordar la pobreza rural era cultivar cultivos de alto valor (por ejemplo, tomates y aceitunas) en tierras de regadío (mientras se aceleraba la inversión en riego) para abastecer los mercados de exportación regionales urbanos, europeos y otros. Esta elección aumentó drásticamente las oportunidades de ingresos para los pequeños agricultores y ha llevado a un aumento promedio de la productividad de la tierra del 30 por ciento.
En algunos casos, los cultivos o el ganado de alto valor no serán una oportunidad viable para los agricultores, y tiene más sentido promover la intensificación de los cultivos en hileras. Incluso entonces, el enfoque debe ser la rentabilidad para el agricultor, incluida la atención a la sostenibilidad, la calidad, el almacenamiento y el procesamiento.
Agentes de cambio identificados y movilizados
El éxito de cualquier transformación agrícola depende de qué tan bien se pueda ayudar a millones de pequeños agricultores y pequeñas y medianas empresas a cambiar las prácticas agrícolas de la manera más rápida y efectiva posible. El facilitador crítico, sin el cual es probable que fracase una transformación agrícola, es un “agente de cambio” de primera línea que ayuda a los agricultores a modificar sus prácticas. Los agentes de cambio son personas en las que los agricultores confían y con las que interactúan regularmente. Los objetivos de alto nivel de una transformación se realizan en la práctica solo cuando se traducen efectivamente en turnos más pequeños en la finca. Por ejemplo, se podría lograr una mayor productividad en el sector lácteo si los agricultores acceden a mejores tecnologías de salud animal y mejores razas de ganado o si se unen a cooperativas lácteas para vender su leche. Los agentes de cambio proporcionan la interfaz crítica con los agricultores. Para catalizar esto, un agente de cambio podría ser la persona que proporcione conocimientos de extensión, ofreciendo financiamiento para insumos agrícolas como fertilizantes, agregando cultivos o facilitando servicios de mercadeo. Por ejemplo, un agente de cambio puede ayudar a los agricultores a hacer la transición del cultivo de trigo a oportunidades más complicadas pero lucrativas, como el cultivo de tomates, hortalizas y cultivos de huerta.
Los agentes de cambio efectivos existen tanto en el sector público como en el privado. Muchos académicos citan las inversiones de los países en los servicios nacionales de extensión agrícola como fundamentales para la transformación agrícola. Se cree que las inversiones de Etiopía en la expansión del sistema de extensión agrícola han acelerado su transformación agrícola. Sin embargo, otros mecanismos para organizar a los agentes de cambio de cara a los agricultores también han desempeñado papeles históricos críticos en la transformación. Las cooperativas agrícolas, por ejemplo, pueden brindar asistencia técnica a los agricultores, pero también pueden cambiar fundamentalmente el riesgo de los agricultores y los ingresos potenciales al brindarles acceso a servicios de almacenamiento, equipos, financiamiento y mercadeo. Almacenistas a pequeña escala, o comerciantes de insumos,
Marruecos designó a los administradores de fincas que interactuaron con un gran número de pequeños agricultores a través de contratos como la principal categoría de agente de cambio. En cada caso, los países hicieron un gran esfuerzo para reclutar, apoyar y gestionar el desempeño de estos agentes de cambio. Otros tipos de organizaciones con agentes de cambio incluyen agregadores de almacenes, procesadores de alimentos, centros de distribución de insumos y colectivos de agricultores.
La elección apropiada del agente de cambio puede variar según la parte del plan de transformación involucrada y las características de los sistemas agroalimentarios del país. La clave es garantizar el uso de métricas e incentivos apropiados, capacitación suficiente y gestión del desempeño de los agentes de cambio. La selección de agentes de cambio es fundamental en cada transformación agrícola, sin embargo, rara vez vemos que este paso se aborde de manera sistemática.
Encontrar los puntos de partida correctos para la escala
El cambio en los sistemas agrícolas requiere múltiples avances paralelos. Por ejemplo, las mejoras en la extensión agrícola y los sistemas de semillas podrían permitir a los agricultores cambiar a semillas híbridas más productivas, pero la falta de acceso a fertilizantes (de los cuales depende el híbrido) podría evitar aumentos de productividad y hacer que el agricultor no esté dispuesto a comprar semillas híbridas la próxima vez. Como en cualquier sistema económico complejo, cuando tantos elementos están interrelacionados, cualquiera de ellos puede convertirse en una limitación y estancar el progreso.
Una reacción común a este problema de interdependencia es tratar de hacer avanzar todos los elementos de una manera muy prescrita, especificando las intervenciones hacia arriba y hacia abajo en las cadenas de valor y creando planes complejos con un alto potencial de fracaso. En cambio, los mejores planes de transformación agrícola tienen dos características críticas: anticipan la necesidad de agilidad y se enfocan selectivamente en los puntos del sistema donde es probable que pequeños cambios causen cambios más grandes. Estas áreas de enfoque podrían estar dentro de geografías específicas o dentro de cadenas de valor particularmente influyentes.
Las estrategias demasiado prescriptivas e inflexibles en la transformación agrícola fracasan debido a la complejidad de las economías basadas en la agricultura. Por ejemplo, diseñar una promoción nacional de nuevas variedades de maíz de alto rendimiento entre los pequeños agricultores, junto con planes de inversión para el almacenamiento y la comercialización, puede no funcionar si las instalaciones de almacenamiento no se ubican en los lugares adecuados. Supongamos que la producción de maíz en algunas áreas supera la capacidad de almacenamiento. Las carreteras son malas y el transporte a otros mercados es prohibitivamente caro. En estas áreas, el exceso de maíz deprime el precio del mercado local, y los agricultores pueden volver la próxima temporada a cultivar sus antiguas variedades de maíz más baratas porque perdieron dinero con la nueva. Una diferente, Un enfoque menos vertical podría ser permitir que los agentes de cambio establezcan objetivos locales y trabajen con agricultores que conocen muy bien la economía de la producción de maíz. A medida que comienzan a ocurrir cambios, el factor de éxito más crítico es que el plan permita el aprendizaje y que sea lo suficientemente flexible como para ajustarse a medida que avanza la comprensión.
A medida que se comprendan mejor los sistemas localizados, las partes de las cadenas de valor o los cambios en las regiones geográficas, el aprendizaje de esos éxitos se podrá aplicar a mayor escala. Comenzar con planes prescritos y menos integrales y demostrar el éxito con modelos de aprendizaje más flexibles también puede atraer campeones, talento adicional y más inversión que se puede utilizar para ampliar.
Esta es la gestión del cambio normal en el sector privado. Por ejemplo, una transformación de 50 plantas de fabricación puede comenzar con tres plantas y escalar desde allí. Pero en las transformaciones del sector público, la necesidad de equidad entre la población a menudo conduce a programas nacionales de solución única, como los subsidios de fertilizantes no focalizados. Estas amplias intervenciones a menudo no tienen éxito, porque las partes interesadas no se han tomado el tiempo para aprender los matices de dónde y cómo implementarlas mejor.
Enfoque pragmático con mentalidad de inversor
Abordar las transformaciones con una mentalidad de inversor es fundamental para el éxito del proceso. Para poner en marcha las transformaciones agrícolas, la coordinación entre el gobierno, los donantes y la sociedad civil es fundamental, pero es igualmente importante desde el principio planificar la participación del sector privado. Sin esto, la transformación puede avanzar más lentamente, detenerse o no alcanzar la escala.
Los planes de transformación agrícola con mentalidad de inversor incluyen tres componentes de planificación estratégica. Primero, el plan identifica las inversiones públicas que complementan la posible inversión del sector privado. Estas son inversiones en áreas donde los rendimientos son bajos y/o los riesgos son altos. Pueden incluir bienes públicos típicos (como servicios de asesoramiento rural o capacitación), así como inversiones en materias primas o geografías que son importantes para la transformación pero que es poco probable que atraigan inversiones privadas. En segundo lugar, un buen plan de transformación agrícola identifica inversiones públicas diseñadas para catalizar una participación adicional del sector privado. Esto puede ser, por ejemplo, a través de garantías de riesgo, costos compartidos, asociaciones público-privadas innovadoras, subsidios específicos o provisión de infraestructura condicionada a la inversión privada. Ultimo, Los planes de transformación agrícola con una mentalidad de inversionista anticipan los cambios en el entorno propicio que serán necesarios a medida que avanza la transformación para respaldar una mayor participación del sector privado. Estas políticas, leyes y regulaciones generalmente se aplican a múltiples sectores además de la agricultura, incluidas las políticas bancarias, comerciales y de tierras.
Avances en las políticas habilitadoras
La transformación agrícola es más que cambios en las prácticas agrícolas. Se trata de catalizar la transformación de la economía rural de un país. Como tal, están en juego más que el comercio agrícola y las políticas de subsidios. Por ejemplo, las leyes y regulaciones que influyen en la banca, el trabajo, la infraestructura, la propiedad y el acceso a la tierra, el acceso al agua, las telecomunicaciones, los impuestos y los seguros también son consideraciones críticas.
La política de tierras a menudo se cita como un factor fundamental para determinar si la transformación agrícola de un país puede lograr simultáneamente un progreso sostenido y la inclusión (lo que contribuye a la reducción generalizada de la pobreza). La política de tierras es un buen ejemplo de cuán crítico es que las políticas sean dinámicas, cambiando con el tiempo para evitar que las transformaciones se estanquen. Por ejemplo, la propiedad o tenencia de la tierra puede ser clave al comienzo de una transformación agrícola como una forma de influir en la inversión de los agricultores en su producción. Sin embargo, los mercados de alquiler pronto pueden volverse importantes, ya que algunos agricultores se mudan de la agricultura a otros trabajos y necesitan ingresos de sus tierras.
Finalmente, la formulación de políticas efectivas para la transformación agrícola debe basarse más en la evidencia con el tiempo. Los formuladores de políticas deberían invertir en hacer uso de los datos y análisis existentes para evaluar comparativamente los costos y los resultados probables de diferentes programas de transformación potenciales. Los formuladores de políticas también necesitan usar datos y análisis para establecer objetivos razonables y redirigir programas donde los resultados no cumplen los objetivos. La elaboración de políticas basadas en evidencia construye mejores planes e integra la rendición de cuentas en los sistemas responsables de implementar las políticas.
Cómo hacerlo
La primera parte de este artículo se centró en las mejores prácticas sobre qué hacer en una transformación agrícola exitosa y qué debe incluirse en un plan agrícola nacional de alta calidad. Sin embargo, los elementos de entrega de la transformación a menudo se descuidan aún más y representan una gran oportunidad para aumentar las tasas de éxito. Incluso en el sector privado, la investigación de McKinsey muestra que el 65 por ciento de las transformaciones que apuntan a mejorar el desempeño de las grandes empresas no logran sus objetivos. El factor más importante que distingue a las transformaciones exitosas es la atención al lado suave: la parte de “cómo hacerlo”.
Voluntad de cambiar
El factor más importante del lado blando es la voluntad de los gobiernos, donantes, agricultores, empresas y organizaciones de la sociedad civil de asumir riesgos y cambiar comportamientos para lograr un mejor resultado. A veces llega un nuevo primer ministro o ministro de agricultura con la visión de transformar el sector, y el impulso de un buen liderazgo estimula el progreso. Otras veces, la preparación para el cambio puede alentarse a través de incentivos (por ejemplo, pactos a través de Millennium Challenge Corporation o compromisos de inversión contingentes del sector privado), a través de la exposición (por ejemplo, reuniones regionales del Foro Económico Mundial o clasificaciones en índices de desarrollo internacionalmente aceptados), o mostrando un camino a seguir que convenza a las partes interesadas clave.
Sea como sea, se necesita el compromiso de los más altos niveles de gobierno antes y durante el desarrollo de los planes de transformación agrícola. Tanto el capital político como el financiero están en juego para los inversionistas del sector público, y asegurar un compromiso de alto nivel asegurará que el proceso de desarrollo produzca planes prácticos más claramente definidos que tengan una mayor probabilidad de ser implementados.
A veces, sin embargo, un país simplemente no está listo para el cambio, ya sea porque está pasando por un conflicto o porque el sistema político en general no está listo para trabajar en la transformación agrícola.
Las partes interesadas clave deben hacer un gran esfuerzo para garantizar y mantener la preparación para el cambio de un país. Pero debe haber una evaluación clara: si la preparación para el cambio realmente no está presente y no hay buenas perspectivas de movimiento, entonces es mejor dejar de desperdiciar recursos. Mientras tanto, se pueden tomar muchas medidas para mejorar el bienestar nacional, pero esto no tiene que abordarse con una mentalidad de transformación.
Alineación de liderazgo
Para que una transformación tenga éxito, debe haber una comprensión común del plan, los roles de las partes interesadas y el enfoque para la gestión del proceso. Al más alto nivel, los ministerios gubernamentales clave, los sectores privados locales e internacionales y los donantes deben estar alineados. Etiopía y Marruecos invirtieron más de un año de intenso estudio y participación de las partes interesadas para elaborar sus planes de transformación agrícola. Nigeria emprendió un proceso de participación profunda de 24 directores ejecutivos de bancos y líderes gubernamentales clave en el desarrollo de su programa de préstamos bancarios agrícolas, NIRSAL. Existen muchas herramientas y procesos para lograr un entendimiento común, pero lograrlo requiere el compromiso de los líderes de diferentes sectores.
La alineación también debe extenderse desde el nivel nacional al local, a las provincias y distritos, ya través de múltiples ministerios. La planificación de la transformación, la alineación del liderazgo y la coherencia presupuestaria que se desarrolla a nivel nacional, y solo en el ministerio de agricultura, fracasarán cuando las intervenciones interactúen con más gobiernos locales o con otros temas habilitadores (por ejemplo, transporte, comercio o finanzas). ). Además de la alineación entre los tomadores de decisiones nacionales y locales, la planificación exitosa a menudo incluye un mandato de toma de decisiones apropiado para los niveles gubernamentales inferiores (por ejemplo, estados en Nigeria, provincias en Marruecos y distritos en Etiopía) y procesos de colaboración interministerial.
Desarrollo de habilidades de liderazgo
Las transformaciones más exitosas se pueden atribuir a individuos individuales específicos que tuvieron un impacto extraordinario en el proyecto. A menudo, esto se deja al azar, pero hay una gran ventaja en un enfoque más sistemático para apoyar a los líderes clave, desde funcionarios gubernamentales de alto nivel hasta empleados de primera línea. En las transformaciones del sector privado, la capacitación en liderazgo y las redes de pares están disponibles, incluso cuando el objetivo es solo unos pocos millones de dólares de mejora de las ganancias. En las transformaciones del sector público a gran escala, donde el objetivo es mejorar la vida de millones de personas, el retorno de la inversión para el desarrollo de habilidades de liderazgo es tremendo.
Un principio bien conocido en el aprendizaje de adultos es que el desarrollo de habilidades funciona mejor cuando está conectado con el trabajo real y la resolución práctica de problemas. Con esto en mente, creemos que hay un gran valor en la creación de una academia enfocada en formar la próxima generación de líderes en una transformación agrícola. Aquí, grupos de aproximadamente 20 líderes responsables de las transformaciones agrícolas en sus países realizan conjuntamente un viaje de liderazgo de 18 meses utilizando un enfoque de “campo y foro”. Se reunían cada pocos meses para una intensa capacitación técnica y de liderazgo, y luego volvían a sus funciones en casa, con acceso remoto tanto al apoyo de expertos como a una red de pares. Este enfoque cuesta relativamente poco pero produce mejores líderes individuales y facilita la alineación en el mejor equipo de un país.
Gestionar la transformación
Una transformación agrícola no es solo un ejercicio de planificación. Requiere gestión con el tiempo. Nuestra experiencia sugiere que la creación de una oficina de gestión de proyectos (PMO) puede aumentar considerablemente las posibilidades de llevar a cabo con éxito un programa de cambio a gran escala. Una PMO puede concentrar talento, monitorear la implementación, actuar como una fuente de verdad y, en general, ayudar a hacer las cosas. La oficina puede aplicar tecnologías de gestión de proyectos aceptadas para dividir la transformación en iniciativas discretas, cada una con objetivos, tiempos y responsabilidades específicos. Una PMO también se encarga de involucrar a las partes interesadas relevantes cuando surgen problemas.
Se justifica el uso de estructuras existentes, como los ministerios, en lugar de crear una nueva organización temporal. Sin embargo, nuestra experiencia muestra que, según el país, los aspectos positivos de una PMO (coordinación mejorada, gestión del progreso hacia los objetivos, mayor capacidad para aprender y ajustar la implementación con el tiempo) pueden superar en gran medida los aspectos negativos (costos de transacción elevados, potencial de complejidad añadida en los canales políticos). La mayoría de las transformaciones a gran escala en el sector privado utilizan versiones de PMO. Algunos países con éxito reciente en transformaciones agrícolas están utilizando PMO (incluidos Etiopía y Marruecos).
Ha habido un gran progreso en los planes de desarrollo agrícola a nivel nacional y estatal en todo el mundo, pero creemos que todavía hay grandes oportunidades de mejora, como se describe en la primera parte de este artículo. Los elementos prácticos de una transformación descritos en la segunda parte ofrecen una oportunidad aún mayor para acelerar las transformaciones agrícolas. Nuestra experiencia sugiere que son los mayores factores controlables que conducen a conclusiones exitosas. Son acciones de alto retorno de la inversión que pueden hacer que el “qué hacer” (las inversiones más grandes en áreas como instalaciones de procesamiento, caminos y fertilizantes) tengan muchas más posibilidades de éxito.
La transformación agrícola es esencial para el bienestar futuro de las naciones en desarrollo y, por lo tanto, también para un mundo con un desarrollo económico más equitativo. Esperamos que este artículo contribuya al pensamiento sobre la transformación agrícola y aliente a los gobiernos y otras partes interesadas a reflexionar sobre los próximos pasos que deben tomar.